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      1. 企業數字化轉型中的人才引進:挑戰、對策與實踐

        人才招聘數字化轉型

        11-15 10:08

        在疫情常態化趨勢影響下,數字化程度高的企業往往具備更高的風險應對能力??其J國際專家分享系列,本期由科銳國際華南區域總經理史烜女士帶來《數字化轉型中的人才引進》話題分享。


        --以下為演講內容摘錄(部分)--

        大家好!

        數字化席卷而來,重新定義了組織活動、員工行為、人才引進。在這種大環境下,企業數字化轉型中面臨哪些人才引進方面的挑戰?企業應如何轉變模式和思維,以吸引更多人才加入?從而在激烈的市場競爭中占據優勢之地?

        先來看一下大背景。

        -外部環境:數字經濟占GDP比不斷增加,催生新業態
        研究顯示,數字化經濟蓬勃發展,占國家整體GDP的比重逐年提高。2020年我國GDP突破百萬億大關,數字經濟規模達到39.2萬億元,占GDP比重達38.6%。數字經濟催生大量新業態,數字貿易、共享經濟、零工經濟日益普及。

        -疫情影響:數字化程度高的企業,風險應對能力高
        有一個顯著的特點,在疫情常態化趨勢影響下,數字化程度高的企業,往往具備更高的風險應對能力。放眼更大范圍的省份、城市來說,也是同樣道理。動蕩中仍保持正向增速的省份,得益于其數字經濟起步較早。越來越多企業紛紛加快數字化轉型步伐,人才是判斷數字化轉型是否成功的一個重要因素。

        為了更好地了解企業數字化轉型現狀以及在數字化轉型進程中面臨的人力資源挑戰,同時外部環境對企業數字化轉型進程帶來的影響,科銳國際聯合海德思哲開展了企業數字化轉型調研,并發布《從藍圖到偉業:中國企業數字化轉型的思考與行動》 報告。

        --以下是核心洞察與發現--

        1、轉型效果多不及預期,受困于組織和人才能力缺乏

        根據報告顯示,當前企業數字化轉型現狀,大部分的企業還是在探索、或在實踐中不斷試錯的階段,“已有成功樣本并正在推廣深化階段”的僅有16%。


        決定數字化轉型能否成功,最關鍵的因素是企業中人的能力與行動。調研發現,在“可能阻礙公司數字化轉型獲得更大成功”的因素方面,很少部分因素是公司自己的決心、或財務預算的一些問題,其實絕大部分因素是與組織的能力、以及組織所做的工作、所需要的人才缺乏相關聯。

        人才是決定數字化轉型整體是否成功的一個重要因素。企業的數字化轉型,對于組織、人才、人員管理等維度提出了更高的要求。

        2、重點人力資源舉措:組織與人才配置亟需轉變

        在以往,組織結構大部分是金字塔形,從上到下層級、部門非常多。各個部門由于各自的任務目標不同,所以在整個業務流的協作當中,容易出現一些壁壘。

        在數字化轉型后,企業的所有需求來源于第一線,會要求組織更加敏捷化,決策更加迅速。因此,“小前端大中臺”的模式得到廣泛應用,因為前端能夠靈活作戰,更加地貼近客戶的需求,敏捷反應,而中臺可以提供很強的技術支持和數據支持。

        此外,管理上面的智能化。所有的管理都是有跡可尋、由數據來做決策依據的;同時,在管理中的去權威化、去中心化,以及協作中的更加靈活化和輕量化,變成一個主要趨勢。


        再者,人才和組織的鏈接關系,也從以前的長期雇傭變成更加靈活的“共榮、共生、共享”模式。那么,數字化轉型當中,企業一般會做出哪些人力資源措施來進行輔助進程?最主要的還是60%從外部招聘人才,除此以外設立專門的部門、設立專門的崗位...這些是必不可少的。

        3、三大人才挑戰:頂尖、復合型、初級人才引進與培養

        數字化轉型的核心在人才,數字化轉型的最重要因素——人才引進一直被強調。具體我們來看一下人才挑戰到底是怎么樣的,可以總結為三個方面:



        第一個,頂尖的技能人才供應不足。因為數字化轉型在中國發展歷程比較短,時間階段比較新,市面上頂尖人才存量不夠。再加上絕大部分的企業都邁入了轉型過程,造成了對人才需求呈井噴式增長。

        第二個,既懂技術、又懂應用場景的人才更加稀缺。數字化人才從來不局限于單一某個專業,數字化轉型的底層技術是5G、大數據、云計算和人工智能等,應用到新消費、新制造、智能物流等具體場景中,所需的集合了專業知識和實踐經驗,以及跨領域的多種能力的復合型人才十分稀缺,成為影響企業數字化轉型的最大掣肘。

        最后,初級人才的培養跟不上需求的增長。因為初級人才在底座的需求量非常大,但是通過企業自己慢慢去培養的方式,仍然跟不上企業的大量需求。

        4、觀勢觀薪:數字化轉型人才需求趨勢、來源

        數字化人才的趨勢如何?有哪些是市場上熱門的?數字化轉型的人才,不僅包括技術人才,也影響了所有的制造、營銷,以及因此帶來的更多制造、營銷等方面的新崗位。


        像戰略管理,因為數字化轉型首先需要戰略管理的思想。企業雖然可以請外部的咨詢公司來做相應的規劃,但是企業內部仍然需要戰略專家去領導組織的活動、實施和推進。

        人才來源主要是哪里?其實分為三個部分:
        • 第一類,頭部的互聯網企業,阿里、騰訊、華為等大型互聯網科技類公司;
        • 第二類,像IBM、埃森哲等這些IT咨詢公司;
        • 第三類,企業軟件的供應商,類似Oracle、SAP、用友、金蝶等。

        就人才分布城市來說,來自于領域人才分布最多的、也是數字化進程推行較早的城市,比如一線、準一線城市。


        互聯網行業人才仍受大多數數字化轉型企業的追捧,產品、技術、運營、營銷等是熱門職能方向。

        IT、互聯網等行業薪酬整體呈上升趨勢,互聯網技術、產品、運營等高端人才跳槽到數字化轉型行業,薪酬漲幅可達30%及更高??梢钥闯鰯底只瞬旁谑袌錾系臒衢T程度非比尋常。

        5、人才引進策略:自上而下搭建團隊

        企業怎樣做好人才引進策略?人才引進策略作為一個系統性工程,是一套模式、一套戰略的搭建,應該是至上而下的。


        數字化轉型很容易運用到的一個場景,是最接觸客戶的營銷前端。所以很多企業進行轉型升級的動力來自于前端業務部門的倒逼。但如果數字化轉型只限于前端,這個模型是不能夠成立的,因為它是一個長期的戰略,需要從上到下整個模式的轉變。

        也有很多企業在開始數字化轉型,第一層在各個部門,比如供應鏈、營銷、HR、財務部門...為各部門配備IT人員,實現IT的信息化。這樣的好處是,可以更了解業務,與業務貼近得更緊一些。但是,由于缺乏統一的、全盤的考察,不利于決策層做出整個公司的決策。所以最重要的事情應該是從上而下的。

        而且,決策層在其中扮演的角色是非常重要,因為數字化轉型不僅需要IT整個信息化的升級,它對于組織文化的再造、活動流程的再造、以及對于資源的再造等都是非常大的投入。所以一般來說,它的領導者都是CEO或至少是CEO層級的人選,才能夠保證策略的統一、資源的匹配。

        當他們的決策制定完成以后,再交給下面的人去落實,可能是總監級別的,再往下可能是經理級別,最后再到基層的工程師。所以這樣的一個搭建,才能夠保證思路的統一性和戰略的完整性。

        6、觀念先行:統一人才觀、懂業務招聘技能提升

        企業人力資源也要實現人才觀念升級和理念轉變,由原來被動地實現,轉變為主動地補缺,為數字化轉型提供更多的人才。

        第一個,統一人才觀,人才觀包括了對人才本質的定義,用人的理念、培養的機制、人才引進的模式等,這些應該是上下統一的。然后,應該更加偏重人才的什么方面?除了原來平臺的背景、硬件知識以外,還有人才與企業文化的契合度,能否通過文化驅動力激發人才內心強大的使命感,來幫助企業持續推動改革進程。

        第二個,人力資源從業者,應與業務部門走得很近,應更加主動去了解各個BU的數字化進展。很多人力資源做得好的從業人員,他們一定是非常懂業務的,甚至能為業務提供很好的戰略指導思想。然后,數字化人才外部引進與內部提升,應該是相匹配的。既要保證人才來了后,能夠跟我們進程相匹配,同時人才來了后,能夠真的幫到企業做提升。


        第三個是招聘能力的提升。以往,招聘會被認為是人力資源部一個部門的工作,其實它是幾方的合作。最主要包括了企業的高管、HR,以及類似于像獵頭的第三方機構,應該是三者通力合作來打造企業的體驗,尤其是高端人才的引進。
        • 企業高管從使命、戰略目標資源和個人交往上面,去影響高端人才;
        • 第三方獵頭機構,重點挖掘人選的內心動機和解答其顧慮等;
        • 人力資源機構作為橋梁,既給到人才更多的企業介紹、高管背景介紹;同時將怎樣接觸人才的方式反饋給HR,助力更好地設計面試流程,給出吸引的建議。

        同時,HR通過集成供應商的能力,達到靈活、共享、高質、高效的效果,例如通過招聘流程外包供應商、靈活用工外包供應商,可以支持建立和優化招聘流程的管理體系,以及雇員服務管理體系。舉個例子說明,對于短期的IT系統需求,如企業SAP ERP系統的部署、升級或推廣,可以通過靈活用工方式,引入外部freelancer優秀顧問,在保證項目的交付同時,實現企業人力資源的優化配置。

        7、優秀實踐:某著名智能制造公司的數字化轉型人才支撐實踐

        最后給大家分享一個科銳國際服務的優秀實踐,是為一家著名的智能制造公司,做的整個數字化轉型的人才支撐實踐項目。

        客戶本身發展非常迅速,覆蓋范圍廣,而其研產銷一體化,全球化、以及線上線下一體化,給原有的系統帶來了很大的挑戰,已經支持不了后續發展。因此,客戶為實現數字化轉型,對人才的需求迫在眉睫。

        這個人才項目有幾個特點。
        • 第一需求量非常大,崗位類型多,涉及部門多,大概總共人數的需求量在150多個以上。并且時間緊,要在4個月之內落地,僅靠客戶自身的HR人手,任務過于艱巨完成不了。
        • 第二要求非常高??蛻糇鳛樾袠I頭部企業,對人才的要求很高。
        • 第三薪資吸引力不足。受到客戶所在行業的屬性所限,其給出的薪資結構很難與互聯網企業、或者頂尖咨詢機構匹配。

        綜上,雖然我們的客戶是該領域的頭部企業,但這類人才本身受到互聯網企業的激烈爭奪,也面臨其他行業的頭部企業在同樣的賽道上去挖獵。

        那么科銳是怎么做的?首先設計了整體解決方案:

        彈性配置了一個項目團隊,這個項目團隊分前端和后端。主要流程有:精準梳理客戶需求,進行資源與渠道整合,優化招聘流程,多重舉措加強對人才的吸引。

        前端派出駐場顧問在客戶現場,和客戶的HR部門、用人部門做及時溝通;同時我們會提供科銳的市場調研報告、薪酬數據給到客戶,幫助客戶了解市場上的企業數字化程度大概做到什么樣地步?業務模式產生了哪些轉變?同時這些人的薪資和客戶提供的薪資、吸引力匹配有哪些不一樣的地方?促進提高客戶薪酬的靈活性。

        后端成立了一個獵頭團隊,提供針對不同人才的引進策略,助力解決招聘難題,考慮性價比來策劃人選的來源與挖掘方向。

        同時我們結合頭部其他一些企業,有經歷過數字化歷程人才,利用科銳人才庫+目標群企業定向獵尋,這些人才的落地性非常強。最后,除了薪酬方面,最重要是從軟性方面梳理出很多突出客戶的優勢來吸引候選人。

        成果方面,我們順利在4個月之內完成了招聘工作,幫助客戶提高了人才引進效率。

        后來我們進行回訪,發現客戶的數字可視化做得非常好:任何終端或部門某一時段的運營數據,都能在總部一鍵獲取。

        所以這個是一個內部和外部結合,科銳國際和客戶的HR、以及用人部門配合起來,一起把這個項目圓滿完成的過程。

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        科銳國際
        科銳國際是領先的以技術驅動的整體人才解決方案服務商,也是國內首家登陸A股的人力資源服務企業(300662.SZ),目前在中國、印度、新加坡、馬來西亞、美國、英國、澳大利亞、荷蘭等全球市場擁有114家分支機構,3,100余名專業招聘顧問及技術人員,在20+個細分行業及領域為客戶提供中高端人才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓與發展、薪稅外包等人力資源全產業鏈服務,同時提供一體化SaaS云產品、垂直招聘平臺、人力資源產業互聯平臺及人才大腦平臺。通過構建“技術+平臺+服務”的商業模式,打造產業互聯生態,為企業人才配置與業務發展提供一體化支撐,為區域引才就業與產才融合提供全鏈條賦能。2020年,共服務超過5,300家外資/合資企業、快速成長型民營企業以及政府/事業單位/央國企/非營利性組織,成功推薦中高端管理及專業技術崗位人員25,000余名,靈活用工累計派出190,000余人次,聚合合作伙伴近3,500家。

        2021科銳國際全球服務網絡

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